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　　先来说说胖东来，其实我在19年左右去过许昌胖东来，看了时代广场店、天使城还有好几个其他东来鞋业、东来黄金、东来服装等自有品牌独立店铺，当年胖东来只是在业界比较出名，在当地比较出名和受欢迎，根本不像现在这样在全国都具有高知名度，那时去超市也不用来排队，也不用抢东西。大概疫情期间，大量网红博主在出现创作瓶颈时，开始探店，白冰前往胖东来探店后，带来大量效仿者，在互联网的今天，迅速形成全国性的网红营销，近年又因为工资收入、退货政策等事件，特立独行的风格迅速形成好感和自发传播度。

　　100人眼中有100个哈姆雷特，那么胖东来到底什么是它的核心竞争力呢，还是多维因素同等重要，仔细分析其爆火的原因，就可以发现所有的因素都指向了一个核心因素，比如构建检测实验室保证农蔬产品品质，遇到产品质量问题，重罚供应商并给与顾客赔偿，遇到残次品，用极其宽松的退货政策保证消费者购买时的后顾之忧；还比如胖东来对员工的关怀与照顾，对于这件事，因为经济下行，企业内卷严重，消费者其实也不想卷，卷不动了，所以胖东来这样的操作，尊重员工会极大获得消费者好感，同时延伸至对品牌和产品的认可，就比如网上一大堆吐槽某车企的血汗工厂，乃至延伸至对其产品的攻击。

　　说了这么多，胖东来的核心竞争力到底是什么呢，是价格？胖东来还真不比一般超市便宜，是服务，海底捞当年以服务出名，但是这么多年已经让人对服务祛魅了，现在海底捞也面临着业绩大幅下滑的惨状。我认为是产品，所有的动作都有一个最终的落脚点，让消费者对其产品的高度认可，最终实现对其品牌的认可，形成高度粘性消费行为，这也是胖东来为什么可以开东来金店、东来药店、东来鞋业，东来服装等等业态，对品牌认可后，可以将品牌价值注入到很多对品牌粘性不高的西份业态，自有品牌绝对是最为重要的利润补充。

　　再说说山姆，要说山姆，得先说沃尔玛，很早就进入中国，但是目前在国内干的越来越差，不断的闭店，但是山姆在过内平开高走，原来只布局于一线城市，到近些年在新一线及二线城市疯狂开店，迅速爆火。为什么山姆火了，沃尔玛慢慢在走下坡路了，境遇差距如此之大，我的理解是定位，山姆定位于中国新中产，注重品质消费，同时增加食品消费，这是超市未来我认为越来越转型的方向之一，而沃尔玛定位于类似家乐福一样的大而全的综合性超市，一个是产品端更加聚焦，一个是大而全，一个是定位新中产，一个定位于普通消费，得益于中国经济这几年的快速发展，所以新中产快速扩容，如何拥有匹配自我身份认知的超市成为了市场真空，山姆得以快速发展。

　　山姆的好，是因为全球连锁品牌，发达国家验证后的成功产品，给予了高信用背书，深得中产客户喜欢，会员费锁定消费选择，大包装锁定消费，同时大包装也可以重新定价，部分同厂定制化产品，大包装下可以重新定价，避免被对比；服务好，但是没有胖东来那么极端，全球化的选品给予会员极大的产品选择权，全品类经营给予了一站式消费便利性同时，延长消费链，尤其是山姆子在国外本来就是一个中低频消费购物场地，基本一周一次，利用高品牌高性价比的产品来导流，然后利用自有的中央厨房和供应链在食品这个高频消费场景下，实现快速变现，山姆的自有产品绝对是其重要利润来源。同样的，山姆的核心竞争力是什么，我认为是利用全球都获得认可的产品来为自己品牌背书，这类产品一般具有高品牌黏性，这些产品用具有竞争力的价格来获得客户认可后，利用其自有品牌Memerber’s Mark来获取大量利润（价格也比较低），一句话，用极高的性价比（高质高价高性价比）的方式保持竞争力。现在山姆自有品牌，以食品为主要的产品反而逐渐在发挥其核心价值作用，越来越扮演着发动机的作用。

　　在这我要阐述一下我对于性价比的理解，所有的消费行为，消费者都会在内心中评估这次消费活动，如果消费支出消费获得（产品or服务），那么复购率会很低，反之，则会强化复购行为。那么消费支出是不是只有金钱呢？不是，还包括时间成本、情感成本等。那么生鲜传奇就是在品质、价格、时间成本和偏好（认为新鲜蔬菜比预包装好）等维度寻找到了一个平衡点，极具性价比（中质中价高性价比），节约了大量的时间成本，满足了情感需求。

　　永辉为什么不行了？永辉应该是从疫情前开始展现疲态，疫情时因为其产品结构较为复杂，多元化，大量中低频消费产品被线上所替代，生鲜类曾作为导流利器，也在逐渐被社区店所替代，高端客户也在逐渐被密度不断加大的盒马侵蚀，以及山姆等外国超市所侵吞。意味着永辉不仅面临着线上冲击，还有线下实体“友商”的伤害，大的品质超市已经占领了消费者心智，打不过，呜呜呜；小的社区店就似夫妻“枕边风”，虽然你永辉也不错，但是你耐不住人家离得近，天天洗脑，你也扛不住啊。面积带来的品类丰富度也没能发挥优势，更为重要的是，还面临着社区团购的威胁，这种如毒液一样能顺着任何缝隙触达消费者的行为，真的很让商超讨厌。

　　“胖改”后的永辉，到底未来会如何，我感觉到的是永辉学的还是四不像，服务和服务的载体成为了胖东来传递给永辉的核心价值，在品类等维度上也做了大的调改，增加了熟食等自有品牌产品，核心用于补充利润，关键是品牌价值还没塑造成功，无法完全实现这个品牌价值迁移注入自有品牌中。我的判断是“胖改”永辉，未来会慢慢演变成大的社区店，1km甚至是0.5km范围人口密度足够大的才有可能持续经营下去，将区域级综合商超定位于社区型品质商超才有可能利用体量和品类丰富度去战胜同区域的生鲜传奇、谊品生鲜等社区超市，核心在于，抹平了距离带来的不对称竞争优势。庐阳万象汇就是最好的例子。

　　1、注重食品消费安全，可以支付额外的费用——对于消费者来说，近年的食品安全事情不断发生，以及疫情影响，对于食品安全有着不一样的坚持，甚至可以额外支付品质保障费用，这也是支撑胖东来和山姆的底层逻辑之一。食品开支在目前中国来说，占比还是比较低。印象深刻的看到一个报道，一位记者打车去胖东来采访，在路上问司机，平时在哪消费，价格如何，司机回答说去胖东来，价格不太便宜，记者接着问一句，对于一个月收入6-8k的司机，为什么不去一个便宜一点的超市，司机来了一句，吃喝能花多少钱呢，肯定还是去胖东来。食品消费实际上目前占据可支配比例相对较低，所以这个类别仍有较大的空间。

　　2、注重性价比，高质高价也可以是高性价比——虽然上面我说到胖东来价格高，但是消费者还是愿意去，那么胖东来是不是没有性价比，恰恰相反，我反而觉得胖东来极具性价比，才造就了当今竞争优势，性价比不是非要平质低价才叫性价比，高质高价也叫性价比，只要价格匹配其价值甚至超过其价值就是具有性价比，就比如长生不老药卖个1个亿一粒，我觉得对于非常多的人来说，也是极具性价比的产品，山姆和胖东来虽然产品价格相对高于一般超市，但是其省去了筛选的时间成本，产品品质的保障，都是对消费者来说，非常具有性价比。

　　，这也是我们后面谈论调改的重要三个维度。那再说说什么样的超市需要调改，城市级的会员店超市，还是区域的综合性商超，还是社区型的社区超市，结合今天生鲜传奇王总宣布的未来将开大店，重新进入购物中心，其实我非常认同这个观点，结合当下消费者对食品安全、性价比等观念和消费逻辑支撑，实际上更有利两端的超市存活，1个是城市级的会员店，1个是社区的社区超市，都能实现二者的最大值结合。高端综合性超市品牌护城河高，一般品牌很难短期内实现跨越，盒马的会员店也是铩羽而归，可见这个蛋糕可不是一般品牌可以轻易染指的；社区超市目前布点已经足够多，与社区团购以及生鲜店刺刀相见，抢的就是存量博弈，因为供应商的统一性，只能在价格和产品新鲜度、包装等维度上实现一定的差异化竞争，但是能保留竞争的时间有限，新进入者也会因为惧怕激烈竞争，慎重考虑进入，所以社区超市实际上也没有太多调整空间。所以真正需要调改的对象就是区域型的综合超市。

　　盒马鲜生采用线上+线下+餐饮的复合模式，以生鲜为核心，打造超市+餐饮+物流的全新零售业态。门店设有餐饮区、加工区，消费者可现场选购食材并即时加工食用，提升购物体验，用极具性价比的餐饮消费和海鲜消费来打动客户，形成导流，通过APP实现线分钟极速配送服务覆盖周边3-5公里范围，目标客群是追求便利性和品质的都市中产、年轻白领、家庭用户，主打新鲜、便捷、品质生活，满足即时消费需求，主要消费场景是日常生鲜采购、即食餐饮、家庭聚餐。简单一句话，

　　搭建食品溯源系统，打造与盒马差异化竞争优势搭建食品溯源系统，核心在于回应消费者对于食品安全的关注，满足消费者对于自己消费产品的参与感，这也是与盒马核心差异，如何让查验食品溯源成为新的消费习惯，则是需要进一步考虑的核心，让查看溯源成为新时尚，可视化，趣味化，互动化才是构建核心竞争力之一，华润万家虽然已经构建了部分溯源系统，但是并没有起到核心作用，反而只是作为食品安全的补充，核心在于没有充分发挥溯源系统与消费者的交互性。